J'avais l'habitude de lire - beaucoup. Maintenant, je lis surtout des magazines à la maison (il est plus facile de réserver 20 minutes pour lire un article ou deux que pour lire un livre entier.) J'aime aussi lire des livres sur les affaires dans les avions. Plus tôt cette année, j'ai reçu le livre « Ninja Innovation » de Gary Shapiro par la poste. C'était un cadeau de l'éditeur, alors j'ai pensé le feuilleter. Quelques chapitres ont été particulièrement intéressants.
Dans le blog de la semaine dernière, j'ai écrit sur la façon dont "Risky est le nouveau coffre-fort". Shapiro continue sur ce thème et identifie que, comme dans la guerre, le risque au niveau de l'entreprise est inévitable . En prenant des risques, il souligne qu'il ne s'agit pas d'actes imprudents ou aléatoires sans prévoyance. Au lieu de cela, il écrit : "Cela signifie explorer les options, évaluer les probabilités et prendre des décisions rationnelles".
Un chapitre sur les risques met en lumière Intel et le programme de marque Intel Inside ® . Ce programme de longue date est à la base de l'une des entreprises les plus innovantes au monde. Dans les années 90, l'idée qu'un fabricant de composants ou de puces se fasse une marque pour le public des consommateurs était inconnue. Pourtant, ils restent un nom familier dans le monde entier.
Lorsque le programme Intel Inside a été lancé, j'étais responsable marketing dans une start-up nommée Tricord. Nous étions en train de concevoir ce qu'on appelait alors un « superserveur ». Il s'agissait essentiellement de PC sous stéroïdes, avec le microprocesseur Intel en son cœur. Certains des premiers systèmes d'exploitation multitraitement (pensez à Windows NT) ont été conçus sur eux. Nous étions une petite entreprise en concurrence avec les géants Compaq et HP . Bien que nous ayons eu une excellente course, atteignant plus de 80 millions de dollars de ventes en moins de trois ans avec nos produits sur les couvertures de PC Magazine et Byte en tant que serveurs les plus rapides jamais testés, la société a perdu son objectif. Plutôt que de se concentrer sur nos points forts, l'entreprise pensait pouvoir rivaliser avec les grands à leurs conditions.
Ce que j'ai appris là-bas, c'est que vous avez besoin d'un excellent produit pour être compétitif . Ensuite, vous devez prendre des risques calculés qui visent des cibles qui jouent sur vos forces (et non celles de vos concurrents). Cela ne garantit pas le succès, mais cela aide à rapprocher les chances de votre côté .
Prenez- vous des risques calculés ?